Советы экспертов: как выбрать правильного работника?

Проблема с кадрами в отрасли остается одной из самых серьезных. Сейчас мало найти человека, который согласится прийти на собеседование. Нужно отсобеседовать его так, чтобы не было потом мучительно больно за свою компанию. Чтобы через полгода не пришлось выгонять токсичного работника, разваливающего коллектив, со скандалом, долгое время зализывая раны и устраняя его косяки. Нужно определить хорошего специалиста и удержать его, а если ошибся, то расстаться с человеком мирно и как можно быстрее.

На какие качества у соискателей нужно обращать внимание в первую очередь и как выстроить процесс подбора кадров? В поисках ответов Turprofi.com.ua обратился к двум уважаемым экспертам:

бизнес-тренеру и управляющему партнеру туроператора Zabugor.com Юлии Алексеевой и

руководителю туроператора Vitiana Татьяне Кондратенко.

Гуру туризма поделились опытом.

Юлия Алексеева

«Важны четыре ключевые вещи:

Производительность

Самое главное в любом работнике — способность производить вообще. Есть много людей, которые постоянно «в процессе». Они создают имитацию бурной деятельности, но законченного продукта на выходе нет. А это первый важный момент.

Как это проверить. Есть несложные вопросы. Например:

- Вы были начальником отдела продаж — какой у вас был продукт на этой должности? За что вам платили деньги и что ценного вы создавали?

- Ну, я ездил на встречи с президентом, вычитывал договоры и анализировал цены.

- А на выходе что получалось?..

И процентов 60 людей не могут ответить. Ездили, встречались, проводили собрания. Но на выходе... Есть такой тип людей. Шведы называют их программируемыми и таких — 75%. Они действуют только по алгоритму. Например, попроси такого человека: «Пойди скажи охране, что мы сегодня задержимся и поздно уйдем из офиса». Он приходит через полчаса и говорит, что охранника не было на месте. Ну, так подожди, позвони ему, поищи. Но нет, алгоритм закончился. «Пойди сходи» — это для него ключевая задача. Так что за общими фразами соискателя может не стоять ничего.

Молодежь сейчас бывает очень пиаристая — бросается громкими названиями, проектами, обучением и чем еще угодно.

- Я делал такой-то проект.

- А что именно ты делал в этом проекте?

И сразу человек плывет. То есть делал кто-то другой, а он за этим наблюдал. Возможно, был вовлечен в процесс на уровне «сбегай туда или сюда».

Мотивация

Часто в туризм приходят с мотивацией «хочу путешествовать». Но это входящий поток. Человек приходит взять, а не дать. Чтобы потом бежать в следующую компанию. Ему надо быстро получить рекламники, должности, связи, клиентскую базу. И это очень важно выяснить сразу. Есть люди-потребители. Они не понимают, что ничего невозможно получить, пока ты ничего не дал. Но из-за того, что рынок сам по себе очень некомпетентный, у таких людей это как раз и получается. Год в одной компании, год в другой, на этих курсах, на тех, в рекламнике...

В общем, есть два высоких уровня мотивации. Мотивация личными профессиональными достижениями. Например, человек говорит, что хочет стать консультантом по Японии №1. Условно говоря, я хочу, чтобы все менеджеры и турагенты говорили: «А, тебе Японию? Тогда это к Тане!». Или хочу, чтобы все партнеры зарубежные меня очень ценили и приглашали на все закрытые мероприятия. Или хочу реализовать себя как руководитель. Это всегда очень высокий уровень мотивации, но в нем есть одно «но». Например, Япония уходит у компании на второй план — тогда этот человек может уйти или потеряться, потому что пропадает возможность для его самореализации.

А самый высокий уровень, когда действительно человеку нравится определенная компания. И когда к нему подходят и говорят: «Мы за вами наблюдаем, читали ваши статьи, заходили на ваш сайт, смотрели». Выстраивается история взаимоотношений и специалист присоединяется к группе. Это категория редких бриллиантов, которых мы выискиваем и ценим.

Личные качества

Это как у Netflix, у которой в корпоративной книге два подпункта:

мы ценим гениев и

каким бы вы ни были гением, если вы сволочь, то мы с вами работать не будем.

Мы руководствуемся такими же соображениями. Самый толковый и крутой специалист, если он токсичен, унижает и оскорбляет других, понижает их авторитет, разрушает их идеи и мечты, заставляет руководителей компаний жалеть о том, что они взяли его. Пусть даже он приносит много денег компании, но вреда от него не меньше. Поэтому мы для себя приняли решение, что команда важнее отдельного человека, какой бы он ни был талантливый.

Для этого мы ввели «длинное собеседование» (тестовую неделю). Это когда человек приходит на стажировку сроком от одного до пяти дней и мы ему даем различные задания: обзвонить холодную базу, найти ошибки на сайте... И дальше смотрим, как он реагирует на такие задания и как себя ведет внутри команды. За пять дней становится видно его желание работать, как он общается, как реагирует на других сотрудников. У нас бывало, что мы расстались с человеком через два часа. Попросили его отвезти документ в другой конец города. В ответ услышали: «Вы вообще видели мое резюме?! Почему я должен ехать?». А для меня, например, не проблема, если нужно какие-то другие задачи решать. Я могу и окна помыть, если надо — корона не упадет. Поэтому мы ничего тогда не объясняли, а просто поблагодарили его и сказали, что наш корабль слишком мал для него — ему нужно что-то с размахом. Рынок ведь большой.

Профессиональные навыки

Это нетрудно проверить. Например, смотрим, умеет ли человек считать цены. Даем задание и сталкиваемся с тем, что люди, которые 10 лет в туризме, не могут посчитать рентабельность тура. Операторский бизнес вообще маломаржинальный. А у нас же еще все в ручную в компании. Задача за 5-й класс и человек не в состоянии это сделать. Как же продавал? Так и продавал... Или соискатель указывает, что хорошо знает английский. Мы просим небольшой текст перевести (два абзаца контракта, например, с английского) и сразу все становится понятно. Были случаи, когда человек переводил с помощью гуглопереводчика и даже не проверив, пересылал нам — а кому это надо, если термины, которые гугл не знал, остались на английском.

Таких курьезных случаев много: соискатель говорит, что хорошо знает Италию, а выясняется, что это общие знания, которые можно почерпнуть даже из фильмов. И 80% соискателей сыплются на таких проверках. Мы спрашиваем, зачем заявлять какое-то направление, если не знаешь. А человек отвечает, что у него было четыре бронировки по этой стране...

После собеседования

Если собеседование проходит успешно, мы отправляем соискателя на тестовую неделю. И только после нее принимаем на работу.

У нас по кадрам очень большая воронка. Раньше, встретившись с 12-15-тью людьми, ты получал сотрудника. Сейчас после изучения и проработки 160 хороших адекватных резюме в компании остается один человек. Прежде ты ставил вакансию и в течение месяца ее закрывал. Сейчас вакансия не закрывается никогда, потому что с такой воронкой это невозможно. Вместе с получением лидов от клиентов это два ключевых бизнес-процесса — воронка по найму и воронка по лидам. Рынок труда поменялся и компаниям приходится действовать по-новому.

Платить или не платить?

Из личного опыта: не придут сейчас сотрудники в компанию, если с первого дня им не будут платить. Даже молодежь (4-5 курс) должна получать хотя бы минимальную зарплату. Им нужно максимально быстро показать, когда они будут получать бонусы. Задача компании — быстро-быстро их обучить, дать все инструменты и провести до того момента, когда им можно будет доверить дорогого клиента. Мы не платим, только если человек не прошел тестовую неделю — мы даже не называем это наймом. Человек проходит стажировку. Если проходит, тогда мы ее оплачиваем. Если нет, то это просто длинное собеседование и он об этом знает заранее. Если соискатель не подходит, то мы стараемся закрыть этот вопрос в первый или второй день. Не используем его время, чтобы посмотреть. За каждым стажером обычно закреплены три-четыре человека, которые знают, как за ним наблюдать, какие задания давать, на какие параметры смотреть. И они дают обратную связь в первый же день.

Сейчас одним из ключевых вопросов Союза украинских предпринимателей является свободный трудовой договор. Хотим сделать как в США: мы о чем-то договорились на собеседовании и это наше личное дело. Как удобно, так и делаем. Но если нарушаем — работник имеет право идти в суд и требовать все, что посчитает нужным. Сейчас работодатель находится в невыгодных условиях: взял-не взял, подходит-не подходит, но должен заплатить. Платишь за все ошибки, несешь все риски и у людей пропадает желание создавать рабочие места, потому что любое новое рабочее место — это не прибыль, а потенциальная проблема. Поэтому должен быть свободный трудовой договор и выполнение обязательств со всех сторон, а если нет, то суд.

Мы вот платим, заранее договариваемся и объясняем, что из-за сложного и дорогого продукта на нормальный уровень дохода работник выйдет в лучшем случае через пять месяцев. То есть человек должен быть готов, что ему придется какое-то время работать с низким уровнем зарплаты, потому что его будут много учить и у него будет период входа в деятельность. Зато потом нет ограничений по верхней планке заработка».

Татьяна Кондратенко

- Думаю, при поиске сотрудника надо задействовать все каналы, хорошо прописать вакансию и хорошо продумать ввод новичка, чтобы человек не болтался по компании зря. Задача ведь не только в том, чтобы найти, но и в том, чтобы заинтересовать и удержать специалиста.

Кстати, обычно мы мучаемся с поисками кандидатов. Но в последний раз закрыли вакансию через фейсбук с моей личной страницы за два дня — это рекорд.

Кого брать, зависит от того, на какую работу и с какими задачами нужен специалист. Из нашей практики могу поделиться общими советами, которыми руководствуемся мы.

В нашем бизнесе при выборе кандидатов (по крайней мере для нашей компании) неважен опыт, а важно знание английского языка, обязательность и человеческие качества. Всему остальному мы учим, потому что у нас есть свой стандарт.

Берем людей без опыта в туризме. Это специалисты, которые только начинают работать или меняют сферу деятельности, и наша компания у них — первое место работы. Если речь идет о руководителе, то опыт для соискателя не только не обязателен, но и нежелателен. Хотя может быть опыт на руководящей должности в другом бизнесе, а не в туризме. Потому что из туризма человек приходит со своими правилами, шаблонами и установками, которые начинает реализовывать и дальше. А это для нас плохо. Лучше сразу дать работнику свой стандарт, чем переучивать. Но этот совет хорош только для компаний со сложившимися стандартами и базой. Если компания только открылась и таковых не имеет, то лучше брать людей с опытом, чтобы они сразу понимали, что делать.

Работнику нужно регулярно давать обратную связь, первое время — каждый день. И я бы советовала договариваться с человеком понедельно. Когда мы берем кого-то на испытательный срок, то не ждем и не говорим, что вы поработаете месяц-два-три-пять. А оговариваем, что каждую неделю подводим промежуточные итоги. И если что-то не подходит нам или кандидату, то мы рассчитываемся и расстаемся, а не мучаем ни себя, ни его. Часто бывает, что все понятно сразу и растягивать это незачем. Дали задание, в конце недели проверили как работает, подходим друг другу или нет. Если есть вопросы — проговорили, если вопросов нет, то все окей, работаем дальше.

- Были ли ситуации, когда брали токсичного сотрудника, который мутил воду в коллективе?

- Конечно, да. Это была история, которая должна случиться у каждого. Мы взяли в команду отличного специалиста, но его присутствие производило разрушающий эффект для всех остальных. И в какой-то момент мы сделали выбор в пользу нашей компании и ее ценностей, а не конкретного человека.

Ситуации бывают разные, но я, например, уважаю тех людей, которые приходят и прямо говорят, если им что-то не нравится и есть идея по улучшению. Это конструктивно. И я не люблю тех людей, которые вместо того, чтобы решить проблему или предложить какое-то улучшение, начинают ходить и ныть по углам, жалуясь на жизнь. При этом никто никуда не уходит (всех явно все устраивает), но «плач Ярославны» по углам продолжается. Это неконструктивно и за это у нас можно очень быстро схлопотать билет в один конец.

- Можно ли определить заранее такого человека?

- Должно быть хорошо подготовленное интервью и нужно задавать хорошо продуманные вопросы, потому что очень часто те, кто проводит собеседование, задают вопросы, которые передрали из каких-то опросников в Сети, а потом никто не знает, как читать на них ответы, которых очень много. Или другая крайность — разговор ни о чем, за жизнь. Собеседование должно проходить по регламенту и быть хорошо подготовлено. Вопросы должны быть как в разведке и в этом нужен опыт.

- А что делать, когда работник уходит недовольным, грозит подать в суд или распускает нехорошие слухи о компании?

- У нас такого не было, поэтому я не знаю, как с этим работать. В Vitiana многоступенчатый отбор, мы очень внимательны, у нас нет текучки кадров. Этот вопрос актуален скорее для больших туроператорских компаний с локальным офисом, где сложно за всеми уследить и люди постоянно меняются. Думаю, важно просто не работать с м..ками, юридически все правильно оформлять, чтобы было подписано в том числе неразглашение, потому что наличие этих бумаг дает какое-то психологическое торможение активностей конфликтных людей.

- Насчет оплаты испытательного срока: иногда люди работают какое-то время, потом выясняется, что они не подходят и им не платят за период, проведенный в компании. И снова возникают конфликты. Как этого избежать?

- Надо заранее оговаривать условия. Предупреждать, что ты платишь сумму «икс», чтобы человеку было понятно, сколько он получит. И чтобы работодателю было понятно. И независимо оттого, понравилось или нет, надо все заплатить. Не хочешь терять деньги зря — просто быстрее решай, не затягивая. Нет смысла говорить о том, что ты тратишь время и вкладываешься в обучение кого-то... Понимаю — обидно вкладывать в того, кто не подходит. Но для этого и существуют стандарты. Достаточно один раз подготовить хороший развернутый бук о компании, где будут прописаны процедуры и все остальное и сделать пару обучающих видео, сэкономив себе кучу времени. А дальше оговаривать условия. И, конечно же, время, которое человек работал на испытательном сроке, должно оплачиваться. Мы всегда платим.

Валерия Овсяник, 25.07.2019

Перевод

Новости